Thomas Grellier, Bernard Sizey et moi-même créons aujourd’hui EMIC, Ecole de Management des Industries Créatives.
Cette école délivrera deux MBA de niveau BAC+5 : un MBA de Management des Industries Musicales et un MBA de Management des Industries du Jeu Vidéo.
Première rentrée MBA Musique, le 9 Janvier 2017, les autres classes rentreront en septembre 2017.

L’origine de l’école
Dans les dix dernières années, les industries de la musique -maisons de disques, éditions musicales, spectacle vivant, management d’artiste – et les industries du jeu vidéo ont connu un bouleversement sans précédent.
Les modèles économiques se sont radicalement transformés grâce au numérique.
Les nouvelles technologies ont révolutionné les usages et les comportements en transformant ainsi les stratégies marketing et commerciales des acteurs de ces deux filières.
Ces deux secteurs sont de nouveau en croissance et ont besoin de recruter de nouvelles compétences.
Pour mieux répondre à ces mutations et former les professionnels dont ces secteurs ont besoin, nous avons crée EMIC.

Une formation de niveau BAC+5 : 1ère année généraliste puis 2ème année de spécialisation
EMIC est ouverte aux étudiants titulaires d’un diplôme de niveau BAC+3 (Bachelor) ou BAC+4/5 (Master 1 & 2). EMIC propose une formation en 2 ans (possibilité d’intégrer en 2ème année), avec une 1ère année constituée d’enseignements généralistes et spécialisés et une 2ème année 100% spécialisée : musique ou jeu vidéo.

La raison d’être de cette école est l’employabilité
Nous souhaitons former des étudiants pour en faire des professionnels immédiatement opérationnels.
Pour cela, tous les cours sont dispensés par des professionnels et experts tous en activité dans les entreprises des secteurs de la musique et du jeu vidéo.
L’école est en prise directe avec ces deux secteurs d’activités grâce à des partenariats avec les entreprises leaders de la musique et du jeu video : Sony Music, PlayStation France, Deezer, Believe Digital entre autres, mais aussi les syndicats professionnels comme le SELL (Syndicat des Editeurs de Logiciels de Loisirs).
Enfin, pour renforcer l’insertion professionnelle, la formation peut être fait en alternance.

Une pédagogie innovante et apprentissage par la pratique.
Nos programmes pédagogiques sont centrés sur l’acquisition des savoir-faire et des savoir-être en entreprise. « Learning by Doing », cas pratiques et réels, mode projet, conférences, etc. L’école met la pratique au premier plan.

Advisory board
Nous nous sommes entourés d’un Conseil Stratégique composé de dirigeants des sociétés leader dans la musique et le jeu vidéo, pour adpater la pédagogie à l’évolution des métiers et préparer aux métiers de demain.

Des conditions de travail de grande qualité
Enfin, nous souhaitons être une école à taille humaine avec un accompagnement personnalisé des étudiants, avec des classes à effectifs réduits et des budgets spécifiques pour les expériences professionnalisantes et pour la vie associative.

Toutes les infos sur : www.emicparis.com

Dans quelques jours, j’accompagne les étudiants de mon MBA Industries Musicales au Midem. Dans ce cadre, mes étudiants vont interviewer les vingt start-ups présentes au Midemlab – concours international de référence pour les start-ups – et décortiquer leur modèle économique.
Chaque année au Midemlab, j’assiste avec intérêt au “pitch” de start-ups innovantes dans l’univers des industries musicales, ayant un véritable “potentiel business”, conduites par des entrepreneurs dynamiques.
Mais beaucoup de ces start-ups, ne réussissent pas à lever des fonds. Pire, des réussites exceptionnelles en terme d’audience et d’attractivité, n’arrivent pas à trouver d’équilibre financier, comme par exemple Soundcloud, gagnant du Midemlab 2009.

Ces derniers mois, nous avons eu à faire à une collection de faillites dans ce domaine : En France Qobuz a été placé en redressement judiciaire puis racheté au Tribunal de commerce par la société Xandrie. Aux Etats-Unis, Rdio a mis la clef sous la porte en Novembre dernier avec une ardoise “ayants-droits” de 30 M$. Au delà de ces faillites, de nombreuses sociétés n’arrivent pas à l’équilibre financier. Pandora, pourtant un des leaders américain du streaming, a annoncé il y a quelques semaines, lors de la publication de ses comptes, une perte de 170 M$ pour la seule année 2015. Il en va de même pour l’américain Rhapsody qui publiait ses comptes 2015 avec une perte de 35,5 M$. Ce n’est pas une spécificité américaine : La société Hollandaise Aspiro, avant de revendre son service TIDAL à Jay Z et ses copains milliardaires pour 56 M$, annonçait dans ses comptes 2014, une perte de 11M$. Je m’arrête là. La liste est longue malheureusement,
Certains ont réussi à refinancer leur dettes – Spotify pour 1 milliard, Deezer pour 110 millions – et vont donc pouvoir continuer, d’autres vont mourrir.

Pourquoi aussi peu de start-ups réussissent-elles dans la musique ? Pourquoi autant d’entreprises numériques musicales perdent de l’argent ?

Les méthodes “lean start-up” ( méthodes d’expérimentation, “validated learning”, design itératif ) et de manière générale l’innovation, requièrent de lourds investissements. Contrairement aux idées reçues, il en est de même dans le secteur de la musique.
Le premier investissement consiste à développer le “produit”, pour le rendre “scalable”, autrement dit en français : “performant à grande échelle”. Pour cela, la start-up devra embaucher une équipe de développeurs, puis une équipe de “business development”, et enfin une équipe de marketing avec des budgets associés.
En général, et sans rentrer dans les détails, après une ou deux levées de fonds, dont certaines qualifiées d'”amorçage” (entre 200 000 et 800 000€), la start-up va prétendre à un business plan de développement qui nécessitera un lourd investissement et aura besoin de lever un montant compris entre 1 et 10M€, que les spécialistes nomment “Série A”
Un fond investira dans un projet s’il a une espérance de gains importants. Pour les levées de fonds en séries A par exemple, les fonds vont espérer multiplier leur mise de fonds par 3 , 5 ou même 10. “High Risk, High Reward”. Logique implaccable. Le gain s’effectue lors de la “sortie”du fond par l’intermédiaire d’une revente ou par l’intermédiaire d’une entrée en bourse ( IPO en anglais).
Dans son excellente analyse pour MusicWorldwide, Andy Edwards révèle que dans les cinq dernières années, plus de 100 start-ups tous domaines confondus, ayant effectuées une levée de Série A, ont réussi une “sortie” à 100 M$ ( ou 100M€). Sur ces 100 start-ups ayant réussi une sortie, aucune dans le domaine de la musique.
Dans la musique – et fort heureusement pour les créateurs – pour qu’une start-up utilise du contenu, il lui faut, au préalable, s’acquitter des droits avec l’ensemble de la complexe chaine des ayants-droits. C’est là où ça se complique. Les ayants-droits sont fragmentés et ce “licensing process” est difficile, long et nécessite à nouveau un fort investissement.
Qu’elle s’acquitte sous forme de royalties, d’avance ou de prise de participation, la rémunération des ayants-droits est une forte barrière à l’entrée. Sans rémunération des ayants-droits, pas de catalogue donc pas de “contenu”. Sans contenu, pas de business.
A titre d’exemple, pour un site de streaming, en activité courante et une fois tous ces investissements réalisés, le reversement nécessaire pour l’ensemble des ayants-droits se situe entre 70 et 75% de son chiffre d’affaires. Il lui reste donc entre 20 et 25% pour financer son marketing, ses frais fixes et l’évolution toujours nécessaire de sa technologie. Pas assez rentable disent les fonds. Mettez-vous à la place d’un fond, pas trop envie d’investir dans la musique dans ces conditions. Trop risqué.
Pour de nombreux autres secteurs d’activité, de BlaBlaCar à AirBnB, les investissements sont lourds, mais pas de rémunération des ayants-droits.

Pourquoi faut-il redonner confiance aux investisseurs ?

L’innovation est un facteur-clé de succès pour la croissance du marché de la musique. Il faut donc l’encourager.
La filière musicale ne peut pas se reposer uniquement sur les GAFA pour innover. Apple, Amazon, Google, Facebook sont toutes présentes sur la musique et peuvent se permettent d’innover à perte, puisque le contenu est un moyen de vendre leurs produits “coeur de métier” très profitables ( le hardware pour Apple, la publicité pour Google etc.). Leur laisser seules maitriser l’innovation, c’est leur donner le pouvoir de réguler.
Les ayants-droits contrôlent le contenu donc ils ont le pétrole. Laissez les pétroliers, ceux qui assurent le transport prendre le pouvoir serait une erreur.
De Spotify à Deezer, de Soundcloud à Bandpage, la filière musicale a besoin de champions mondiaux music start-ups pour innover et ainsi découvrir de nouvelles sources de croissance économique pour ses artistes. De l’innovation dans le “service aux artistes” à l’innovation dans la réalité virtuelle, un large spectre est possible, et de nombreuses start-ups dans le monde bâtissent les modèles économiques d’avenir. Il serait regrettable de laisser les GAFA les absorber pour renforcer encore plus la relation client et se servir de ces leviers pour vendre des ordinateurs, du stockage, de la publicité et nos données personnelles.

Pour la première fois, le marché mondial de la musique enregistrée est de nouveau en hausse et c’est déjà un signe positif. Il conviendrait d’envoyer d’autres signes positifs pour encourager les investisseurs : investir dans l’innovation. Si les ayants-droits investissent sur l’innovation, les investisseurs reprendront confiance. D’autres formes de soutiens peuvent aussi envoyer des signes positifs comme des mécanismes de restructuration de la dette, ou des mécanismes de dilution dans l’actionnariat qui peuvent permettre de nouvelles levées de fonds.

Je suis impatient de découvrir ces 20 nouvelles start-ups du Midemlab qui sont en piste pour révolutionner le business de la musique.

Des centaines d’autres start-ups ne demandent qu’à se développer. En France, Meludia, Phonotonic, Bandsquare, Soundsgood, Simbals, MyBandMarket, Blitzr, Niland, Track.tl pour n’en citer que quelques unes.

Créons des champions français pour faire croître le business et redonner confiance aux investisseurs.

La semaine dernière, le sujet YouTube est revenu sur la table à plusieurs occasions.
Les plus aguerris de mes élèves, qui s’orientent vers une carrière dans l’industrie de la musique m’ont demandé mon avis sur ce “value gap”, problématique qui revient régulièrement lors des cours et des interventions. L’occasion d’un échange fructueux que je résume ci-dessous.

1) Le marché mondial en croissance grace au streaming
Les chiffres de l’IFPI parus il y a quelques jours sur le marché mondial de la musique en 2015 marquent clairement l’avènement du streaming.
Le marché de la musique dans le monde est en croissance de +3,2% grace à la progression du streaming. Pour la première fois, le digital représente plus que le physique, soit 45% du total vs 39% pour le physique. Le marché est uniquement porté par l’exceptionnelle croissance du streaming : à lui seul ce segment progresse de +45,2%.
Derrière cette forte croissance se cache un déséquilibre. Le streaming représente 19% du marché total (et 45% du marché digital) Le streaming gratuit, quant à lui, représente la majorité de l’usage mais uniquement 4% de la valeur du marché total.
Dans le monde, on compte 68 millions d’abonnés payants à un service de musique qui ont généré 2 Milliards de $ de revenus alors que les services gratuits, autrement dit YouTube, comptent 900 millions d’abonnés – gratuits- et génèrent 680 Millions de $.
YouTube détient 14 fois plus d’abonnés que les services de musique payants et génère 3 fois moins de revenus. Cherchez l’erreur. “The Value gap” ?
Certes YouTube a lancé un service payant, ‘YouTube Red’, soit 9,99 $ par mois pour un ensemble de contenus, dont la musique, sans publicité et en mobilité. Mais YouTube Red n’est-il pas un simple miroir aux alouettes pour calmer les esprits ?
Pour les services de streaming payant, la concurrence du gratuit est importante et induit une “distortion de concurrence”. Le streaming gratuit n’est pas illégal puisqu’il est organisé par Google et sa filiale YouTube.

2) YouTube, le Statut d’hébergeur et la remise en cause du “Safe Harbour”
Le statut d’hébergeur confère à YouTube une sorte d’exception au droit d’auteur et lui permet de ne pas être condamné pour violation des droits d’auteurs et mise en ligne de contenu illicites. Initialement le statut d’hébergeur avait été construit pour les plateformes internet techniques et passives. Force est de constater que ce n’est pas le cas de YouTube, qui devient de facto un acteur de la distribution numérique de musique.
Tant que YouTube détient le statut d’hébergeur, exiger le retrait du contenu illicite uploadé à chaque instant sur le site serait peine perdue, puisqu’il est légalement long et compliqué d’intenter une action en justice. Pour rappel, chaque minute, plus de 100 heures de contenu video est uploadé dont un tiers est musical. En moyenne donc, 2000 heures de musique sont uploadées toutes les heures sur YouTube.
La négociation avec YouTube est donc rendue compliquée car le préalable qui exigerait le retrait total des catalogues n’est pas une option envisageable. Et YouTube de se cacher derrière le fait qu’administrer le contenu sur YouTube et exiger son retrait via le système de YouTube appelé “content ID” est possible.
Le “safe Harbour” est une décision de la Commission européenne, datant de 2000, qui permet le transfert de données personnelles d’Europe vers les Etats-Unis, car ces derniers présentaient ( j’utilise l’imparfait car depuis l’affaire Edward Snowden…) des garanties suffisantes pour un “safe harbour” – soit en français un “espace sécurisé” – pour la protection des données personnelles donc de la vie privée.
En Octobre dernier la cour de justice Européenne a affirmé que le “Safe Harbor” n’est pas conforme au droit européen. Aussi, pour pouvoir transférer les données collectées aux Etats Unis, Google devra utiliser « d’autres méthodes recommandées par l’Union européenne pour transférer légalement des données de l’Europe vers les Etats-Unis ».
Dans ce cadre, le “Safe Harbour” étant dénoncé, il est plus facile de remettre en cause la qualité d’hébergeur de YouTube.
Seule une longue action juridique et européenne qui remettrait en cause son statut d’hébergeur permettra de rétablir l’équilibre des forces et un réel pouvoir de négociation.

3) Les majors arriveraient à la fin de leurs contrats avec YouTube
Plusieurs sources, dont le Financial Times et le site Music Business Worldwide, ont annoncé que les trois majors de la musique enregistrée seraient en phase de renégociation de leur contrat avec YouTube.
Les majors ont une occasion unique d’un bras de fer pour obtenir une meilleure rémunération et / ou une dégradation de l’expérience d’écoute de musique sur le site.
Les majors ont toujours la menace d’enlever leur contenu sur la plateforme meme si le contenu illicite pourrait réapparaitre sans cesse comme un bateau qui prend l’eau…. Meme si le statut d’hébergeur limite les actions en justice, c’est cette posture qui a été tenue par la GEMA ( la SACEM Allemande ) face à YouTube, il y a quelques années, pour obtenir une meilleure rémunération pour ses ayants-droits.

4 ) YouTube est une formidable machine pour promouvoir les artistes et détient tous les atouts pour maintenir sa position.
Google est une machine très efficace et YouTube sait séduire les artistes. Il y a quelques jours, YouTube lance “YouTube Music Foundry”, une initiative pour aider les artistes à mieux optimiser leur présence sur YouTube. Pour l’instant ce que je constate, c’est que YouTube organise des sessions de “formation” pour que les créateurs soient formés à maitriser au mieux l’outil Google qui monétisera leur création. Un montant de 60 Millions de $ a été annoncé bien mais quel montant YouTube investit vraiment dans la création ? combien pour soutenir financièrement les créateurs ?
YouTube agite de nouveau le fantasme du ‘tout gratuit financé par la publicité’ qui va permettre de reconstituer les revenus du marché de la musique. Rappelons la mission de Google : “organiser tout l’information pour la rendre accessible” ou lire “organiser tout l’information pour la rendre monétisable”. Remplacez maintenant “information” par “musique”.
YouTube est la première destination pour la consommation de musique et devient l’OS “operating system” de la musique – cf mon post du 19 Février 2016 sur ce meme blog suite au rachat de BandPage par YouTube.
Et YouTube de déclarer : “Our collective goal remains the same: to grow an open network of digital music services, develop intelligent new tools for managing/distributing artist content and commerce, and create new revenue opportunities for all musicians, on YouTube and beyond.”

YouTube reste un outil incontournable de promotion des artistes et sa croissance est impressionnante. Peut on se passer de YouTube?
Seulement 17% des consommateurs de musique dans le monde sont des acheteurs ( inclus un abonnement payant ), YouTube reste un outil de monétisation des 83 % des consommateurs restants qui ne veulent pas payer pour la musique.

Alors on fait quoi ?

Il faut adresser le problème de distortion de concurrence entre le streaming payant et le streaming gratuit.
Dans les prochains mois, une occasion unique pourrait donner la possibilité de rétablir de la valeur et le rapport de force avec Google.
En effet au meme moment cette année : a) les médias et les artistes commencent à comprendre que YouTube n’est pas seulement un outil très performant de promotion pour les artistes mais aussi un bulldozer qui creuse le “Value Gap”;  b) les majors ont la possibilité de renégocier et jouer le bras de fer ; c) l’arsenal juridique permet de remettre en cause le statut d’hébergeur, doublé d’une remise en cause du “safe harbour” par la cour de justice européenne.

Mes chers élèves, vous serez demain les managers des industries musicales, rétablir à sa juste valeur les contenus musicaux sera de votre responsabilité.

Le rachat de BandPage est un événement important pour l’industrie musicale. Je tente ici d’en expliquer les raisons. Une partie servira d’introduction pour mon cours sur la transformation des modèles économiques dans les industries créatives à L’ESSEC en Mars. Pour ceux que cela interresse, je tiens à votre disposition mes slides, cela vous évitera d’aller à Cergy en candidat libre…

Le 13 Février, YouTube rachète donc BandPage avec l’argent de poche de Google. Pour ceux qui ne connaissent pas BandPage. C’est un service gratuit pour les artistes -leur modèle économique repose sur l’affiliation- leur permettant de regrouper en un seul endroit leur actualité et d’engager leur “fanbase”. BandPage permet de faire écouter sa musique, de la vendre en Cd, en vinyl, montrer ses vidéos, sa biographie, annoncer les dates de concerts et vendre son merchandising. BandPage est intégré aux énormes carrefours d’audience que sont Spotify, SoundCloud, Facebook, Twitter, Shazam, Rhapsody, Google et YouTube. Fort à parier désormais que seuls les deux derniers les garderont intégrés.

YouTube est déjà la première destination de consommation de musique, et sa croissance est impressionnante. Un dernier rapport de TuneCore annonce une croissance de +370% par rapport à l’année passée.
Malgré une rémunération à l’unité (stream) bien inférieure à celle des services payants que sont Spotify, Deezer ou Apple, YouTube reste une plateforme incontournable pour promotion des artistes, et, malgré tout, une des sources principales de revenus pour les artistes, aux cotés de Spotify, Apple, Amazon, pour ne citer que les trois premiers.
En rachetant BandPage, YouTube verrouille la chaine de valeur en ajoutant un outil gratuit de services aux artistes, augmentant ainsi leur dépendance à Google ( ils seront fortement incité à renvoyer leur audience sur YouTube).
Regroupant ainsi toutes les pièces du puzzle, YouTube devient, doucement mais surement, l’OS – operating system- de la musique.
Et YouTube de déclarer : “Our collective goal remains the same: to grow an open network of digital music services, develop intelligent new tools for managing/distributing artist content and commerce, and create new revenue opportunities for all musicians, on YouTube and beyond.”

La distribution numérique de musique est une commodité. La valeur de l’industrie musicale ne réside plus à cet endroit. Les débats sur la rémunération du streaming sont stériles. Les jeux sont faits : 9,99 € par mois pour 34 millions de titres, 1,70€ pour l’état (TVA) et 6€ pour les ayants droits, le reste pour la plateforme. La marge est très faible. On est sur l’os, il n’y a plus de gras. Pandora, acteur historique de la distribution numérique, malgré 1 milliard de $ de CA réalise 170 Millions de $ de pertes en 2015. Le très cool Soundcloud perd 44 Millions en 2014 pour un chiffres d’affaire de 15 Millions.
Il faut chercher la valeur ailleurs, avant que les GAFA la capte totalement.
La valeur réside dans le service aux artistes et la maitrise de la relation avec le consommateur (fan de musique).
Le service aux artistes, c’est pourtant ce que les producteurs et les éditeurs savent faire le mieux. Les producteurs ont été les premiers à être pris dans la tourmente de la transformation numérique. Ils savent qu’ils ne sont plus des “maisons de disques” et qu’ils doivent devenir des sociétés de “service aux artistes”. Les éditeurs suivent le meme chemin depuis peu.
Il demeure très difficile pour un nouvel entrant, en quelques années, de rattraper les décennies de savoir-faire des labels : la découverte, le développement, le marketing, la promotion des artistes; encore plus dur de reconstituer les catalogues construits depuis des décennies – et pour certains labels depuis plus d’un siècle.Malgré cette barrière à l’entrée, les producteurs et les éditeurs, se font rattraper…
Le service aux artistes, d’autres s’en emparent. A chaque coin de la planète, des start-ups dynamiques, agiles, avec une technologie innovante, naissent et séduisent les artistes car elles leur apportent un service d’une qualité irréprochable. Pledge Music, Bandcamp, Bandsquare, ReverbNation et des dizaines d’autres…. offrent un service avec une valeur ajoutée et prennent le contrôle, avec talent et professionnalisme, de la ‘relation artiste’ et de la ‘relation fan’. Ces sociétés bâtissent les modèles économiques d’avenir. Il serait regrettable de laisser les GAFA les absorber pour renforcer encore plus la relation client et se servir de ces leviers pour vendre des ordinateurs, du stockage, de la publicité et nos données personnelles.

S’unir pour une action concertée de lobbying pour défendre les intérêts des ayants droits face au pouvoir toujours plus important des GAFA ne suffit plus. Il convient de regagner le lien avec le consommateur. Le temps est venu, pour les ayants droits, de créer ou de racheter ces start-ups qui, avec talent, développent de nouveau le “service aux artistes”.

Désormais, les personnalités charismatiques les plus connues – et qui déchainent des phénomènes de “fanitude” adolescente – ne viennent plus du monde de la musique.
La musique est une commodité, plus un élément distinctif d’une génération.
Meme constatation pour la génération actuelle, étiquetée – par facilité – “génération YouTube” ?

Quels sont les éléments distinctifs de la “génération YouTube” ? Comment trouver les ressorts pour y développer des nouveaux artistes ?

Si vous réfléchissez à ces questions, que vous avez des convictions, et que vous aimez enseigner et transmettre un savoir-faire, c’est avec plaisir que je vous accueille dans mon équipe pédagogique pour la rentrée 2016 de mon MBA Production Musicale et Développement d’artiste.

Adolescent dans les années 80, la musique a été un “marqueur” identitaire. Mon identité musicale a été constitutive de ma personnalité, m’a permis de me dissocier de la génération précédente, parce que la musique était centrale dans ce qui définissait ma génération.
La musique me permettait de rendre visible – et meme sonore ! – mon identité au sein du groupe social.
Ce n’est plus le cas.
La constitution des “tribus” ( punk, indie, hip hop, goth, grunge etc ) et l’opposition des “tribus” permettaient de se définir et de s’opposer entre jeunes d’une meme génération. Elles permettaient également de s’opposer à la génération d’avant.
Etre punk en 1977 c’était s’opposer à la génération d’avant et au rock mainstream des années 70s, Genesis, Led Zeppelin et autres Pink Floyd … Il n’y avait que peu d’autres vecteurs pour s’opposer. Certes, on pouvait se définir par rapport au cinéma ou à la lecture mais à part ça peu d’autres façons de se définir, car tout ça se passait avant internet.

Les “stars” nouvelles ne viennent plus de la musique, meme plus d'”Hollywood”. Ces nouvelles stars, c’est YouTube qui les enfante. Et leur noms ne vous diront rien si vous avez plus de trente ans, tout comme, dans les années 80, mes parents n’avaient jamais entendu parler des Smiths, de Cure ou de Nirvana – pour prendre un exemple des années 90 – alors qu’ils étaient adorés par une génération entière.

Aux Etats-Unis, une étude faite par Variety montre que, dans  le TOP 10 des stars les plus populaires sur les 13-17 ans, les cinq premières sont des YouTubers. Les chaines YouTube de PewDiePie – star chez les fans de jeu vidéo – avec ses 41,6 millions d’abonnés et HolaSoyGerman – humoriste – avec ses 26 millions d’abonnés sont loin devant les mega stars mondiales de la musique chez les moins de 25 ans soit One Direction avec “seulement” 18,5 millions d’abonnés ou Taylor Swift avec ses 17,8 millions d’abonnés.
“if you can’t beat them, buy them” : Les studios ne s’y sont pas trompés puisqu’ils rachètent les sociétés spécialisées sur YouTube qui créent et “curent” les contenus comme par exemple Maker rachetée 500 M$ par Disney l’année dernière.
Il en est de meme en France : Cyprien avec ses 8,5 millions d’abonnés et Norman avec ses 7 millions d’abonnés sont loin devant Maitre Gims – 2 millions – ; Stromae – 1,8 millions d’abonnés – ou Kendji Girac 875 000 abonnés.

La musique ne serait donc plus l’élément distinctif d’une “génération”. Mes étudiants qui ont tous entre 21 et 24 ans, n’en sont guère étonnés. D’ailleurs, lorsqu’ils travaillent sur des cas pratiques marketing de développement d’artiste, ils en tiennent naturellement compte. Ils sont déjà les “vieux” de cette génération YouTube mais la connaissent bien, et intuitivement en perçoivent les fondements et les ambiguïtés.
La difficulté de développer un artiste dans ce contexte, ils l’ont bien compris.

Avec mon équipe pédagogique, il s’agit de les aider à formuler et conceptualiser ce qu’ils comprennent intuitivement de cette génération YouTube. Mon objectif : en faire des professionnels opérationnels qui trouvent les moyens d’agir pour développer un nouvel artiste dans dans ce contexte de la “génération YouTube”.

La musique n’est peut être plus le “marqueur” d’une génération mais ces jeunes là veulent quand meme travailler dans l’industrie de la musique, pour faire de leur passion leur métier. Il y a encore “plein de choses à faire” me disent-ils… il reste “les vieux” ajoutent -ils en riant ….ceux qui sont d’une génération pour laquelle la musique est fédératrice. Pour les ventes de disques, les ventes record du dernier album d’ADELE le prouvent. Pour les concerts, force est de constater que les artistes qui remplissent les stades sont les “stars” de vieux : U2, Madonna, …voire meme de très vieux : Stones, Johnny Hallyday…

La musique demeure importante pour le lien sociétal mais plus l’unique ingrédient du ciment d’une génération. Elle n’en reste pas moins vecteur d’émotion, de plaisir, de partage et de divertissement.